Un retour au bureau strict et imposé sans justification opérationnelle peut nuire à la santé mentale des salariés, selon une nouvelle étude de la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie relayée par des spécialistes en santé mentale du secteur privé. Les auteurs plaident pour des politiques de présence flexibles et motivées par des « besoins d’affaires légitimes » plutôt que par des choix personnels des dirigeants.
Résultats et méthodologie
Les chercheurs de Wharton ont combiné plusieurs approches : analyse de profils de direction, sondage auprès de cadres et une expérience comportementale. Le travail repose sur trois volets principaux :
- 259 chefs de la direction d’entreprises figurant au Fortune 500 analysés pour leurs traits de personnalité ;
- un sondage mené auprès de plus de 350 dirigeants d’entreprises américaines ;
- une expérience impliquant plus de 500 managers évaluant des réactions à différentes politiques de travail.
| Volet | Taille de l’échantillon |
|---|---|
| Analyse de profils CEO | 259 |
| Sondage dirigeants | > 350 |
| Expérience managers | > 500 |
Les auteurs constatent en particulier que les dirigeants présentant des traits narcissiques — mesurés dans l’étude — sont plus susceptibles de s’opposer au télétravail. Selon les chercheurs, cette résistance serait liée à des motivations de pouvoir et de statut : le travail en présentiel offrirait davantage d’occasions d’attirer l’attention, d’exercer un contrôle et de recevoir des signes d’admiration.
Conséquences en entreprise : présentéisme et sécurité psychologique
Latifa Soobedar, psychologue clinicienne chez Serefin Health, mise en avant par les auteurs, met en garde contre les effets pervers d’une politique de retour au bureau centrée sur la présence pour elle-même. Elle souligne que l’obligation physique peut provoquer du présentéisme — des salariés présents mais démotivés et peu performants — et aggraver des problèmes déjà existants en matière de sécurité psychologique.
« Les gens vont se présenter au travail parce qu’ils y sont obligés, mais ils ne seront pas mobilisés, ils ne feront pas leur meilleur travail et ils ne donneront pas le meilleur d’eux-mêmes. »
Soobedar précise toutefois que le retour en présentiel n’est pas automatiquement synonyme d’un environnement psychologiquement délétère : tout dépend de la manière dont la politique est conçue et mise en œuvre. Une présence collective peut, si elle est réfléchie, favoriser la collaboration et le soutien social entre collègues.
Recommandations pratiques
À partir des conclusions de l’étude et des observations des cliniciens, plusieurs principes se dégagent pour les employeurs souhaitant protéger la santé mentale de leur personnel :
- fonder la politique de présence sur des besoins opérationnels clairement identifiés (collaboration, sécurité, confidentialité, formation) ;
- éviter les décisions dictées par des préférences managériales individuelles ;
- assurer la transparence et la communication autour des raisons justifiant la présence physique ;
- préserver la sécurité psychologique en limitant les pratiques de contrôle excessif et en permettant l’établissement de limites claires entre vie professionnelle et vie privée.
Pour les autorités et les acteurs sociaux belges, ces résultats insistent sur la nécessité d’encourager des accords collectifs et des politiques d’entreprise qui intègrent la santé mentale comme critère légitime dans l’organisation du travail. Les syndicats, les médecins du travail et les services de prévention devraient être mobilisés pour accompagner la définition de règles adaptées.
En synthèse, l’étude de la Wharton School et la mise en perspective par des spécialistes montrent que la flexibilité, lorsqu’elle est justifiée et bien expliquée, favorise la mobilisation des équipes et peut contribuer à préserver la santé mentale. À l’inverse, des règles imposées sans raison opérationnelle risquent de générer du présentéisme et d’affaiblir le climat psychologique au travail.
